Kemahiran Asas Pengurus

 Kemahiran Asas Pengurus

1.                  Pengenalan

Kemahiran komunikasi adalah penting bagi seorang pengurus untuk mencapai matlamat organisasi. Menurut Koontz & Wiehrich (1992), pengurusan adalah satu proses merancang dan memelihara persekitaran di kalangan anggota kerja organisasi bagi tujuan pencapaian matlamat yang telah ditetapkan bersama manakala Robbin (1996) menyatakan pengurusan ialah satu proses perlaksanaan dan koordinasi tugas yang bertujuan untuk mencapai matlamat organisasi. Pengurusan juga dikatakan sebagai proses perancangan, penyusunan, pengarahan dan pengawalan usaha-usaha ahli-ahli organisasi dan menggunakan semua sumber organisasi secara cekap dan berkesan bagi mencapai matlamat organisasi.

Menurut Griffin 2000, pengurus adalah orang yang merancang dan membuat keputusan, mengorganisasi, mengarah dan mengawal sumber manusia, kewangan dan maklumat. J.Penc (2000) pula berpendapat pengurus adalah orang yang ditugaskan untuk mengurus, memenuhi semua fungsi dan menggunakan semua atau sebahagian sumber-sumber untuk mencapai matlamat organisasi. Secara umumnya, pengurus ialah manusia (pekerja) yang mengelola manusia untuk melaksanakan tugasan yang selari dengan objektif sesebuah organisasi.

2.                  Konteks Organisasi

Menurut Ernie dan Kurniawan 2005, organisasi merupakan sekumpulan orang atau sekelompok yang memiliki tujuan tertentu dan berupaya untuk mewujudkan tujuannya tersebut melalui kerjasama. Organisasi yang dibincangkan dalam tugasan ini adalah Polis Diraja Malaysia (PDRM). Terdapat tiga kemahiran asas pengurus dibincangkan berkaitan PDRM iaitu kemahiran teknikal, kemahiran kemanusiaan dan kemahiran konseptual. Kemahiran teknikal merupakan kefahaman dan kecekapan tentang kaedah dan proses tertentu dalam bidang yang khusus. Kemahiran ini dilihat daripada kepelbagaian Jabatan yang terdapat di dalam PDRM. Antaranya adalah Jabatan Siasatan dan Penguatkuasaan Trafik yang ditugaskan khusus untuk menguatkuasakan undang-undang berkaitan lalulintas manakala Jabatan Pencegahan Jenayah dan Keselamatan Komuniti yang berperanan memberi kesedaran kepada masyarakat tentang jenayah. Kemahiran ini juga merujuk kepada keupayaan dan kebolehan menggunakan pengetahuan, teknik, alat dan sumber. Pegawai Kanan Polis dan Pegawai Rendah Polis telah diberi pendedahan berkaitan undang-undang sejak di Pusat Latihan Polis lagi. Hal ini menunjukkan pengetahuan yang dimiliki oleh seluruh warga PDRM. Selain itu, kebolehan menggunakan peralatan dilihat daripada penggunaan senjata api oleh warga PDRM. Latihan penggunaan senjata api yang berterusan diberikan dalam memastikan warga PDRM mahir menggunakan alat tersebut.

Kemahiran kemanusiaan merupakan kemahiran berkomunikasi dan memahami gelagat individu atau kumpulan dalam melaksanakan setiap aktiviti organisasi. Kemahiran ini dipraktikkan di dalam PDRM melalui kursus-kursus yang ditawarkan kepada warga kerja PDRM dan tatacara berkomunikasi di kaunter pertanyaan balai bersama pengadu, semasa membuat pemeriksaan serta ucapan salam di kalangan warga kerja PDRM. Kemahiran ini secara tidak langsung membentuk jalinan sosial dan interaksi di kalangan warga kerja PDRM. Ucapan salam yang dipraktikkan dilihat mampu merapatkan hubungan dan semangat esprit de corp di kalangan warga kerja PDRM.

Kemahiran konseptual yang merujuk kepada keupayaan untuk melihat organisasi secara keseluruhan termasuk memahami saling hubungan dan pergantungan antara bahagian atau unit dalam organisasi. Kemahiran ini dilihat daripada analisis jenayah dan operasi bersepadu yang dilakukan. Setiap data jenayah akan dikumpul dan disimpan untuk merancang operasi. Operasi bersepadu merupakan operasi yang melibatkan jabatan, cawangan dan Balai Polis di mana setiap kemahiran warga PDRM digabungkan dalam memastikan keberkesanan dan kejayaan operasi.

3.                  Kepentingan Kemahiran Asas Pengurus

Kemahiran asas pengurus terbahagi kepada tiga peringkat seperti berikut:

3.1       Kemahiran teknikal

            Pengurus perlu mempunyai kefahaman dan kecekapan tentang kaedah dan proses tertentu dalam bidang yang khusus seperti kaedah proses, teknik serta mengikut prosedur yang sedia ada. Kemahiran ini memerlukan latihan dan perlu dipupuk kepada anggota kerja yang terlibat. Selain itu, kemahiran ini menunjukkan keupayaan dan kebolehan pengurus menggunakan pengetahuan, teknik, alat dan sumber.

3.2       Kemahiran kemanusian

Kemahiran ini menunjukkan keperluan pengurus dalam menguasai kemahiran berkomunikasi dan memahami gelagat individu atau kumpulan dalam melaksanakan setiap aktiviti organisasi. Kemahiran berkomunikasi dititikberatkan komunikasi adalah penting dalam mencapai matlamat organisasi dan penyampaian mesej yang jelas dan tepat kepada anggota kerja. Pengurus juga perlu berkupayaan untuk membentuk jalinan sosial dan interaksi dengan individu dalam dan luar organisasi bagi mencapai hasil kerja yang disasarkan.

3.3       Kemahiran konseptual

Kemahiran ini menerangkan bahawa pengurus perlu mempunyai keupayaan untuk melihat organisasi secara keseluruhan termasuk memahami saling hubungan dan pergantungan antara bahagian atau unit dalam organisasi. Selain itu, pengurus juga seharusnya berani mendepani cabaran semasa dan menentukan hala tuju organisasi. Pengurus memainkan peranan yang penting dalam membangunkan organisasi dengan mencapai misi dan visi organisasi.

           

4.                  Kesimpulan

Oraganisasi PDRM mengamalkan ketiga-tiga kemahiran asas pengurus dalam mencapai misi dan visi organisasi. Ketiga-tiga kemahiran diterapkan ke dalam PDRM dalam memastikan kelancaran dan keberkesanan PDRM mencegah dan menbendung jenayah. Hal ini menunjukkan keberkesanan pengurusan PDRM. Dalam mewujudkan hubungan yang erat dan kerjasama, PDRM menitikberatkan aspek komunikasi di kalangan warga kerja PDRM dan masyarakat. Kursus-kursus yang ditawarkan dan latihan yang berterusan mampu meningkatkan kemahiran warga kerja PDRM dalam menghadapi cabaran yang semakin mencabar di masa hadapan.

Rujukan

Mustaffa, C. S., Othaman, M. B., Jalil, N. M., & Hussein, M. H. (2009). SCCG3143

       Kemahiran Komunikasi Kepengurusan. Pengajian Luar Kampus Pusat Pendidikan

       Profesional dan Lanjutan PACE Universiti Utara Malaysia. P 1-4

Kechot, A. S. (2013). Menangani Ruang Budaya: Peranan Pengurus Sebagai Penyebar

       Maklumat Bagi Istana Budaya, Kuala Lumpur . GEOGRAFIA Online™ Malaysia Journal of

       Society and Space. Jilid 9 (1), 70-78. Retrieved from http://www.ukm.my/geografia/

       images/upload/8.geografia-jan%202013-kechot-edam(70%20-78).pdf

Azman, I. (2015, June). Hubungan Antara Peranan Pengurus dalam Program Kerjaya dengan

       Pembangunan Kelakuan Proaktif Pekerja. The Committee on Publication Ethics (COPE).

       Vol 5 (1), 81-100. Retrieved from http://www.gjat.my/gjat062015/8120150501.pdf

Prof. Madya Sauli, Z. (n.d.). Kemahiran Komunikasi Dalam Pengurusan Organisasi Dan

       Perundingan Yang Berkesan. Pencetus Warisan Minda. Pp 13. Retrieved from

       http://dspace.unimap.edu.my/xmlui/bitstream/handle/123456789/1680/

       Kemahiran%20Komunikasi%20dalam%20Pengurusan%20Organisasi%20Dan%20

       Perundingan%20Yang%20Berkesan.pdf?sequence=1

Awang, A. H., Hamzah, A., & Ismail, R. (2003, 12-13 Sept). Penguasaan Kemahiran Bolehkerja

       Dikalangan Pelatih ILP Dan IKM. Prosiding Persidangan Kebangsaan Pusat Pengajian

       Sosial, Pembangunan & Persekitaran "Cabaran Pembangunan Dilema Persekitaran".

       Retrieved from http://www.ippbm.gov.my/jdownloads/kertaskerja/penguasaan-

       kemahiran-bolehkerja-di-kalangan-pelatih-ilp-dan-ikm.pdf

Jenis-Jenis Perundingan

 Jenis-Jenis Perundingan

1.                  Pengenalan

Komunikasi perundingan adalah interaksi yang berlaku antara dua atau lebih individu untuk mencapai satu matlamat. Menurut Prashant (2000), komunikasi berfungsi bagi tujuan pemindahan idea, pengetahuan dan maklumat yang difikirkan penting oleh organisasi kepada pekerja sebagai perangsang untuk bekerja dengan lebih bersemangat. Keinginan dan ketidakpuasan hati terhadap keputusan yang dinyatakan oleh pihak yang terlibat bagi mencapai matlamat masing-masing.

Menurut Fisher, Ury dan Patton (1991) perundingan boleh berlaku dalam penyelesaian mengenai kontrak, pertelingkahan rumah tangga, pendamaian secara aman dalam negara dan sebagainya di mana manusia kebiasaannya melakukan perbincangan atau perundingan dengan cara tawar menawar. Engleberg & Wynn (2007) berpendapat bahawa komunikasi perundingan ialah interaksi yang berlaku di antara individu untuk mencapai satu matlamat yang sama. Perundingan bukanlah satu proses paksaan tetapi dilakukan antara dua pihak atau lebih dengan cara sukarela. Selain itu, perundingan juga dikaitkan dengan aktiviti tawar-menawar dalam kehidupan seharian.

Gaya perundingan majikan dan kesatuan sekerja terbahagi kepada gaya perundingan pembahagian dan intergratif (Villier, 1999). Menurut Barrett & O’Down (2005) dalam Hargove (2010), perundingan pembahagian dikenali sebagai perundingan tradisional, perundingan pertentangan atau permusuhan, perundingan berdasarkan kedudukan dan perundingan kalah menang. Perundingan intergratif pula merujuk kepada proses perundingan dengan prinsip saling memahami dan mengunakan kaedah penyelesaian masalah untuk mengelakkan konflik berkepentingan (Provis, 2000; Fostad dll., 2004). Kedua-dua jenis perundingan ini digunakan dalam mencapai matlamat individu, organisasi dan kepentingan bersama dalam proses perundingan.

2.                  Perundingan pembahagian

Tawaran adalah satu peluang yang diberikan oleh pembuat tawaran kepada penerima tawaran bagi mengikat dirinya dengan kontrak. Implikasi tawaran adalah besar kerana apabila ia disambut dengan penerimaan, pihak membuat tawaran tidak lagi boleh menarik balik. Tindakan menarik balik sesuatu tawaran yang sudah diterima dengan sah adalah satu pelanggaran kontrak.

Tindak balas yang paling berkesan di sini hanyalah untuk kita berniaga dan tawar-menawar. Tawar-menawar bermaksud menjadikan syarat persetujuan sebagai sesuatu yang mesti dilakukan. Sekiranya pihak lain itu mahu kita mengubah atau mengalah kepada sesetengah keadaan dan terma, sifat semula jadi tawar-menawar membayangkan bahawa kita juga mesti dapat meminta daripada pihak mereka untuk mengubah ataupun mengalah kepada sesetengah keadaan dan terma.

Contoh ayat: Ali menulis kepada abu,” saya berminat hendak mengetahui berkenaan tanah yang awak mahu jual di Gombak itu.” Abu menjawab,” tanah itu seluas 50 X 100 kaki persegi hendak dijual dengan harga RM120,000.” Ali membalas,” saya setuju nhendak membelinya.” Kontrak belum wujud kerana kenyataan abu hanya berbentuk pelawaan tawaran. Tawaran berlaku apabila Ali memaklumkan hasrat hendak membeli tanah itu.

Perbezaan tawaran dengan pelawaan tawaran terletak pada niat. Tawaran dibuat dengan niat hendak mengikat diri pihak yang membuat kenyataan dengan kontrak akibat penerimaan pihak satu lagi. Orang yang membuat tawaran sudah bersedia hendak mengikat dirinya dengan kontrak. Pelawaan tawaran hanya dibuat sebagai satu ujian bagi mengetahui minat pihak yang lain walaupun bagi memaklumkan apa yang hendak ditawarkan. Pembuat pelawaan tawaran tidak bersedia hendak terikat dengan kontrak. Niat adalah sesuatu yang agak sukar hendak ditunjukkan di mahkamah. Walau bagaimanapun, niat ini dapat dilihat ataupun diandaikan melalui situasi kes, pihak-pihak yang terlibat dan kandungan kenyataan. Ini bermakna dalam kes yang melibatkan pertikaian sama ada sesuatu tindakan itu tawaran ataupun pelawaan tawaran, kita perlu melihat fakta secara terperinci dan khusus dengan merujuk kepada kebiasaan yang berlaku dalam urus niaga setempat.

2.1              Kelebihan perundingan pembahagian

2.1.1    Semua perunding mahu menang dengan mengalahkan pihak lawan dan mementingkan kata putus bagi menamatkan rundingan yang dijalankan.

2.1.2    Dalam perundingan distributif, hanya satu pihak sahaja yang memperolehi kemenangan atau keuntungan. Hal ini adalah kerana pihak-pihak yang berunding bersaing antara satu sama lain terhadap sesuatu perkara yang ditetapkan pada awal perundingan.

2.1.3    Menawarkan nilai yang tinggi bagi memperoleh kemenangan dalam isu yang dirundingkan.

2.2              Kelemahan perundingan pembahagian

2.2.1      Komunikasi semasa proses rundingan adalah tidak baik kerana dikuasai dengan pelbagai emosi seperti marah, kecewa dan kesal.

2.2.2    Perkara ini berlaku kerana pihak yang terlibat dalam proses saling tidak mempercayai antara satu sama lain.

2.2.3    Selain itu, semasa proses rundingan turut berlaku konflik dan berat sebelah dalam mendapatkan kata putus.

2.2.4    Konflik semasa proses rundingan akan berlajutan sekiranya sesetengah pihak mempunyai kelemahan atau kurang mahir berkomunikasi.

3.                  Perundingan Integratif

Perundingan Integratif merupakan rundingan atau tawar menawar yang mengusahakan satu penyelesaian atau lebih yang dapat mewujudkan suatu penyelesaian yang saling menguntungkan, hubungan jangka masa panjang, persefahaman situasi menang-menang dan keterbukaan dalam perundingan. Greenberg, J., & Baron, RA mengatakan bahawa tawar menawar integratif ini memerlukan perunding yang berkesan untuk menggunakan kepakaran.

Proses rundingan intergratif mempunyai lima peringkat. Menurut Robbins SP (2001), iaitu persiapan dan perancangan, penentuan kaedah-kaedah dasar, penjelasan dan justifikasi, tawar-menawar dan penyelesaian masalah dan penutupan serta implementasi. Lima peringkat tersebut adalah penyediaan dan perancangan, penentuan peraturan dasar, penjelasan dan justifikasi, tawar-menawar dan penyelesaian serta penutupan dan pelaksanaan.

Sebagai contoh, satu perundingan yang dilakukan oleh wakil daripada sesebuah pasukan bola negeri untuk membeli seorang pemain daripada pasukan lain yang dianggap mempunyai kemahiran yang tinggi, kemahiran yang dimilikinya amat diperlukan oleh pasukannya, maka satu perundingan akan dijalankan dengan pemain berkenaan. Dalam perundingan proses tawar-menawar akan dijalankan, bagi pihak yang memberi tawaran mungkin menawarkan tawaran gaji yang tinggi, manakala disebelah pihak pemain mungkin ia beranggap kebajikan dipasukan barunya tidak seperti kebajikan yang terdapat pada pasukan lama atau pun faktor keluarga seperti mendatangkan masalah kepada anak untuk ke sekolah, kerana rumah yang ada sekarang dekat dengan sekolah, walau pun begitu, pasukan baru menjelaskan kepada pemain berkenaan bahawa penginapan di tempat baru tidak jauh dari sekolah mungkin akan memberikan lagi kemudahan kepada pemain berkenaan kerana tidak memerlukan ia mencari van sekolah untuk kemudahan anaknya ke sekolah.

3.1       Kelebihan perundingan integratif

Kekurangan-kekurangan yang ada dalam rundingan pembahagian menggalakkan lagi kepada kewujudan rundingan integratif dengan objektif utamanya adalah untuk mencapai matlamat bersifat menang-menang. Objektif dan matlamat diantara perunding adalah sama. Sekiranya sebelah pihak mencapai matlamat mereka, sebelah pihak juga berhak mencapai apa yang mereka inginkan. Contohnya kita menyertai kempen politik disebabkan untuk mendapat tempat di dalam pilihan raya dan orang lain menyertainya untuk berkhidmat kepada masyarakat dan sesetengahnya untuk mendapat projek.

Kelebihan lain dalam perundingan intergratif ini adalah melahirkan rasa keyakinan dan kemampuan dalam menyelesaikan masalah. Kedua-dua pihak yang mempercayai bahawa mereka mampu bekerja bersama. Pengetahuan, pengalaman dan kepakaran kita selalunya memberikan lebih keyakinan untuk bekerja dengan orang lain. Contoh rundingan yang dilakukan oleh dua pihak untuk kali kedua setelah rundingan pertama  gagal. Kelemahan-kelemahan yang ada dalam rundingan pertama dijadikan pengalaman untuk mencapai rundingan integratif dalam rundingan yang kedua.

3.2       Kelemahan Perundingan Integratif.

Namun begitu, rundingan intergratif ini mempunyai kelemahan antaranya mudah mendedahkan maklumat kepada pihak lawan. Sememangnya dalam rundingan intergratif ini adalah satu kombinasi menang-menang diantara dua pihak. Namun kita tidak pasti samaada pihak lawan mempunyai agenda lain semasa kita menyalurkan maklumat. Contohnya dalam sesesuatu pilihan raya wakil-wakil rakyat biasanya berjanji mengotakan segala permintaan khalayak sekiranya memenangi pilihan raya tersebut. Hakikatnya semua pemimpin ingin memenuhi kehendak dan keuntungan masing-masing.

Kelemahan lain ialah sesetengah pihak perunding terpaksa mengalah walaupun hasil rundingan tersebut bukanlah kehendak sebenar. Ianya adalah untuk mencapai matlamat dan kepuasan bersama perunding lain. Dalam rundingan, tidak semestinya perlu ada yang kalah dan menang. Perunding boleh memikirkan bagaimana kedua-dua belah pihak mendapat apa yang mereka inginkan. Contohnya, D/Kpl Suyot memohon cuti raya sebelum dan selepas perayaan Hari Raya Aidilfitti. Namun penyelia hanya meluluskan pemohonan cuti D/KPl Suyot sebelum perayaan Hari Raya sahaja kerana masih ada anggota Polis lain yang ingin bercuti. Kemudian D/kpl Suyot bersetuju dengan kelulusan cuti yang diberikan oleh penyelia tersebut.

4.                  Kesimpulan

Sewaktu perundingan, komunikasi berkesan memainkan peranan yang penting dalam proses perundingan. Perunding perlu menyakinkan pihak lain dengan menawarkan sesuatu yang bernilai dan berpatutan mengikut kemampuan perunding. Kedua-dua jenis perundingan yang dinyata seringkali digunakan dalam proses perundingan kehidupan seharian. Perundingan diadakan untuk tujuan mencapai matlamat individu atau organisasi. Perundingan pembahagian boleh menjadi penghalang kepada organisasi dalam usaha mencapai matlamat untuk terus berdaya saing dan memperbaiki hubungan baik  di antara majikan dan kesatuan sekerja. 

Rujukan

Prashant, P. (2000). Communication, Meaning, and Interpretation. Journal of Linguistics and Philosophy. 23: pp.185–212. Retrieved from https://pdfs.semanticscholar.org/6482/431587cd9672ee4fe7d72522aee90bcd4381.pdf

Fisher, R., W. Ury, and B. Patton. (1991). Getting To Yes. 2th ed. New York: Peguin Books.         Retrieved from https://books.google.com.my/books?id=sjH3emOkC1MC&printsec=

frontcover&dq=Getting+to+Yes:+Negotiating+Agreement+without+Giving+In&hl=en&ei=09qZTeuYCbPXiAL90MydCQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false

Engleberg, I. N., & Wynn, D. R. (2007). Working In Groups : Communication Principles and Strategies (4^th ed). Boston, MA: Houghton Mifflin Company. Retrieved from https://brainmass.com/file/241432/Working_in_Groups_Ch07.pdf

Hargrove Scott (2010) Interest Based Bargaining achieving improve relationship through Collaboration. Library Management, 31 (4/5), 229-240. Retrieved from http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/01435121011046308

Fonstad, McKersie & Eaton. (2004). Interest-Based Negotiations in A Transformed Labor Management Setting. Negotiation Journal, 20 (1), 5 – 11. Retrieved from https://www.researchgate.net/profile/Robert_Mckersie/publication/227682722_Interest-Based_Negotiations_in_a_Transformed_Labor-Management_Setting/links/0fcfd5112d0ca9f4a6000000/Interest-Based-Negotiations-in-a-Transformed-Labor-Management-Setting.pdf

Provis Chris.(2000). Ethics, Deception and Labor Negotiation. Journal of Business Ethics, 28,145- 158. Retrieved from https://link.springer.com/article/10.1023%2FA%3A1006269203443?LI=true

Villier De David. (1999). Interest based Bargaining: The role of the trust relationship between employer and employee. SAJEMS NS 2(3).442-450. Retrieved from http://journals.co.za/docserver/fulltext/ecoman/2/3/212.pdf?expires=1500716873&id=id&accname=guest&checksum=5E4280E239D916766433D65BFC73C98B